¿Cuál es el motivo que impulsa a muchas empresas a plantearse un cambio en su política retributiva, implantando sistemas de retribución variable en mayor o menor medida?

Las respuestas posiblemente son diversas, pero yo me atrevería a agruparlas en dos: la primera, que dicha retribución debe ser un coste variable ligado a la consecución de unos resultados, y segundo conseguir que la inversión realizada aporte mayor valor a la organización. No debemos olvidar que también existen otros beneficios complementarios que apoyan los objetivos anteriormente citados, tales como: la potenciación de la práctica directiva, la captación, desarrollo, compromiso y retención de los buenos profesionales, etc.

¿Cuándo plantear la implantación de un sistema de retribución variable? ... Cuando se percibe como una herramienta útil al servicio de la estrategia empresarial, y ésta se encamina hacia el crecimiento, el logro y la satisfacción del cliente. Estamos cansados de escuchar  y de ver placas colgadas en la pared de muchas organizaciones ensalzando públicamente el valor que las personas tienen para la compañía, pero lamentablemente en muchas empresas termina siendo un eslogan vacío de contenido. Un sistema de retribución variable, obviamente no es la panacea ni la solución mágica que resuelve todos los problemas y necesidades del personal. Al implementarlo, los directivos deben  apostar de forma “sincera” por las personas como una fuente de ventaja competitiva y complementar el sistema con la  práctica continuada del management. Deben establecerse unas reglas claras y sencillas acompañadas a su vez de contactos periódicos establecidos previamente y respetados siempre para mantener una comunicación continua. Si existen estas premisas, con seguridad se estarán aportando los ingredientes adecuados para obtener el éxito de su implantación.

En definitiva, son las personas las que crean “diferenciación” en una empresa. Lo palpamos de forma cotidiana en los entornos que solemos frecuentar: comercios, organismos, entidades bancarias, escuelas, ... o en cualquier tipo de servicio. Cada vez somos más exigentes y tenemos mayor sensibilidad hacia lo que nos ofrecen y cómo nos lo ofrecen. Una empresa puede tener espíritu de servicio, pero el servicio lo presta cada una de las personas de la organización.Como cada vez estamos más convencidos de esta realidad, las organizaciones necesitan actuar de forma diferente para lograr los siguientes objetivos de sus profesionales: resultados, permanente innovación, identificación y compromiso. La retribución variable puede contribuir de forma eficaz hacia esa finalidad.

Por otra parte, el escenario no sólo ha cambiado para los empresarios sino también para las personas que están en las organizaciones y por tanto modifica sus expectativas profesionales. Hoy en día los aspectos que más valora una persona para identificarse con su empresa son: la posibilidad de crecimiento profesional, el buen entendimiento con su responsable inmediato y con las personas de su entorno y finalmente un sistema de retribución que permita “ganar más”.

La D.P.O. (Dirección por Objetivos), aunque no es un concepto nuevo ha sido una herramienta que ligada al sistema de retribución variable ha sido poco experimentada en las empresas o no siempre correctamente aplicada. Además, en muchos casos sólo se ha llevado a la práctica hasta el nivel directivo, “aparcando” el nivel operativo por considerar que la búsqueda e implantación de objetivos es una labor excesivamente dificultosa y poco rentable. En realidad, tras esta afirmación se esconde cierta dosis de pereza, de apoltronamiento, o temor a tener que “tratar” de forma individual y continuada con los colaboradores, en definitiva a dirigirles y desarrollarles que es la principal función del  directivo eficaz..

¿Cómo puede un directivo dirigir sin establecer objetivos? y por otro lado, ¿cómo se puede mejorar aquello que no se mide?. Todo puesto de trabajo,  sea del nivel que sea,  aporta resultados a la cuenta de explotación de la empresa y debemos ser capaces de separar las tareas triviales de aquellas que son relevantes y que incidiendo en ellas se puede mejorar o deteriorar la cuenta de resultados. A estas tareas se les denomina “Áreas de Resultado Clave” y las encontraremos con un poco de esfuerzo en todos y cada uno de los puestos de la organización. Aunque a veces pueda resultar una labor compleja, es posible identificar dichas Áreas de Resultado Clave, y en consecuencia establecer ratios o indicadores de medición en forma de valores económicos, días de plazo, fechas, porcentajes, índices, etc.

De no ser así, ¿cómo podemos valorar a un colaborador?. Ya no sirve, y más si repercute de forma económica, el valorar factores únicamente de conducta. Es un concepto altamente delicado cuando ello afecta al “bolsillo” de las personas, ya que existe una fuerte carga de subjetividad en las apreciaciones realizadas. Aunque es bueno y conveniente potenciar una serie de conductas y actitudes en la organización que persigan otras finalidades que no sean las económicas, éstas deben valorarse de forma separada a la obtención de resultados individuales.  La orientación hacia el logro desarrolla profesionalmente a las personas y las implica e identifica con la organización.

No se puede pretender que ningún sistema sea eficaz por sí solo, éste debe ir siempre acompañado de un compromiso directivo que sepa mantener permanentemente un nivel de interés alto en cada colaborador hacia la consecución de resultados, conociendo por qué se le va a evaluar y cómo se le va a medir. De no ser así únicamente se obtendrán estímulos puntuales que irán perdiendo efectividad a lo largo del tiempo.

La retribución variable como FACTOR MOTIVADOR :

Es POSITIVA si

Es NEGATIVA si

  • El sistema es sencillo y con unas reglas claras
  • El logro es alcanzable y realista (por tanto debe existir acuerdo)
  • Se puede seguir la consecución de los resultados durante el año (auto-control)
  • Es una cantidad apreciable en relación a la parte fija (debe merecer la pena el esfuerzo)
  • El pago se puede distribuir a lo largo del año
  • No es una cantidad garantizada.
  • No se sabe explicar sobre que se van a medir los resultados (fruto de la improvisación)
  • Existen agravios comparativos en puestos de idénticas funciones sin atender a un sistema de medición.
  • El montante de retribución variable se percibe como un “complemento” salarial encubierto (falta de competitividad en el mercado)
  • La parte recompensada se basa en una evaluación de apreciaciones subjetivas.
  • Se utiliza como un elemento “burocrático” y no como una herramienta de dirección. (evaluación por sobresaltos a final de año)

VENTAJAS e INCONVENIENTES de la retribución variable:

VENTAJAS

INCONVENIENTES

  • Se remunera por lo que realmente añade valor
  • No es una cantidad consolidada o garantizada, irá siempre ligada a la consecución de resultados.
  • Mejora la función directiva, ejerciendo de forma continuada la práctica del liderazgo.
  • Desarrolla profesionalmente a las personas a través de los retos de mejora implantados.
  • Integra a las personas a través de la comunicación, participación e implicación en los compromisos acordados
  • Se evalúa de forma objetiva el rendimiento individual del trabajo.
  • El sistema requiere de una permanente actualización (lo que se consigue finalmente con poco  esfuerzo, deja de ser un objetivo o reto).
  • Requiere de un sistema de comunicación abierto y de rigurosidad en la aplicación del sistema.
  • Buenos dirigentes o líderes en los que apoyarse para que el sistema tenga éxito.
  • Un cambio de la dirección de la empresa y por  tanto un cambio cultural.

Una orientación hacia la obtención de resultados en todos los miembros de la organización es una potente herramienta y un factor clave para el crecimiento y competitividad de las organizaciones. Convertir los objetivos estratégicos en objetivos operativos debe ser la finalidad de cualquier sistema de retribución variable. Si la retribución va dirigida a premiar los resultados, la práctica directiva se hace mucho más eficaz.